Почему 50% запусков новых напитков терпят неудачу до третьего месяца?

Я видел, как многие новые напитки набирали обороты, но к третьему месяцу теряли обороты. При запуске люди пробуют их, потому что им любопытно. Они хотят нового вкуса, новой фотографии, новой привычки. Шум может выглядеть здоровым. Тогда процент повторных заказов падает. Полка остается полной. Коллектив магазина снова и снова начинает задавать один и тот же вопрос: почему этот напиток перестал двигаться? Мой ответ обычно прост. Продукт создан для внимания, а не для повторного использования. Я видел этот образец в магазине фруктового чая рядом с офисом. Напиток хорошо продавался в первые две недели, потому что выглядел свежим и легким. Многие рабочие купили его один раз, разместили и пошли дальше. К третьему месяцу магазину пришлось снизить цену, чтобы сохранить видимость. Вкус не был главной проблемой. У напитка не было явных причин становиться частью еженедельной рутины. Именно здесь многие новые напитки терпят неудачу. Вкус новый, но необходимость недостаточно ясна. Если я не знаю, когда его пить, почему мне следует купить его снова или что делает его подходящим для моего дня, я попробую один раз и забуду. Обычно я смотрю на три слабых места. Первое слабое место – это слабая повторяемость. Напиток может выиграть в день запуска благодаря цвету, упаковке или кратковременному тренду. Это не означает, что он может пережить нормальное покупательское поведение. Настоящая ценность повторения возникает из простого обещания. Спрашиваю: - Этот напиток подойдет утром, в обед или после работы? - Устраняет ли это жажду, энергию, комфорт или потребность в перекусе? - Могу ли я пить его чаще одного раза в неделю, не чувствуя при этом скуки? Газированный напиток с высоким содержанием сахара может с самого начала привлечь внимание. Если он кажется слишком тяжелым для ежедневного использования, люди бросают его. Чайный напиток со сбалансированным вкусом может выглядеть не таким громким, но часто он лучше сохраняет повторные заказы, поскольку его легче вписать в повседневную жизнь. Второе слабое место – неясное позиционирование. Многие бренды пытаются поговорить со всеми. Говорят, напиток полезен студентам, офисным работникам, родителям и любителям фитнеса. Я думаю, это создает шум. Это не создает памяти. Одно местное кафе, которое я посетил, выпустило молочный чай со вкусом жареного коричневого сахара. Команда разместила его на плакатах, в социальных сетях и на небольшом дегустационном столе. Напиток провел хорошую первую неделю. Потом оно замедлилось. Когда я спросил команду, для кого предназначен напиток, ответ каждый раз менялся. Это признак слабого позиционирования. О напитке не обязательно говорить каждому человеку. Ему нужно одно четкое место в день покупателя. Я обнаружил, что простое сообщение работает лучше: - «Холодный напиток для жарких дней» - «Мягкий чай для людей, которые хотят меньше сладкого» - «Цитрусовый напиток, который кажется чистым после обеда». Эти строки не являются вычурными. Их легко запомнить. Легко повторить. Легко искать. Третье слабое место – отсутствие плана дальнейших действий после запуска. Многие команды тратят силы на первый рывок. Они разрабатывают этикетку. Они установили цену. Они публикуют стартовый контент. Потом они ждут. Вот где разрыв растет. Бренду напитков нужна вторая причина для покупки. Мне нравится строить это с помощью небольших действий: - Изменить предложение по подаче - Предложить набор с закусками - Поделиться вариантом использования для другого часа дня - Собрать отзывы и отрегулировать сладость, размер или уровень льда - Повернуть одну деталь в меню, чтобы продукт казался живым Кофейный напиток в бутылке, который я купил в прошлом году, хорошо справился с одной задачей. Бренд не просто сказал: «Купите этот кофе». Он показывал, когда его пить: перед долгой поездкой, во время поздней работы или после обеда. Это облегчило запоминание продукта. Это также сделало вариант использования реальным. Я доверяю напиткам, которые соответствуют настоящей привычке. Я не доверяю напиткам, которые хорошо смотрятся только на рекламном посте. Если бы я помогал новому напитку избежать падения на третий месяц, я бы придерживался простого плана. Я бы начал с одного явного покупателя. Я бы сопоставил один напиток с одним моментом дня. Я бы хотел, чтобы вкус был легко воспринимаем со второй и третьей попытки. Я бы следил за повторными заказами, а не только за продажами в первую неделю. Я бы скорректировал сообщение, прежде чем обвинять рынок. Такой подход кажется менее драматичным. Это работает лучше. Напитки, которые прослужат дольше, обычно не выигрывают от того, что они громкие в течение одной недели. Они выигрывают, потому что к ним легко вернуться. Люди не продолжают покупать напитки, потому что запуск выглядел оживленным. Они продолжают покупать, потому что напиток по-прежнему подходит для их дня даже после того, как утихнет волнение. Это настоящее испытание к третьему месяцу.

Я видел, как многие запуски не достигали цели по одной простой причине: команда слишком много строила вокруг продукта и слишком мало вокруг покупателя. Запуск может внешне выглядеть загруженным, но при этом не иметь реального спроса. Страница оживляется. Посты выходят. Команда ждет. Трафик приходит, но продажи остаются низкими. Этот разрыв болезненный, и я думаю, что это происходит чаще, чем люди признают. Когда я смотрю на слабые запуски, то обычно вижу одну и ту же картину. В сообщении говорится об особенностях, а не о рельефе. Аудитория слышит, что делает продукт, но не чувствует, зачем он ей сейчас нужен. Небольшая команда SaaS, которую я однажды наблюдал, неделями обсуждала инструменты информационной панели, чистые диаграммы и быструю настройку. Их страница выглядела аккуратно. Их численность особо не изменилась. Проблема была проста. Их пользователи не просыпались с мыслью: «Мне нужна панель управления». Они просыпались с мыслью: «Я устал терять нити». Паж никогда не говорил об этой боли. Обещание слишком широкое. Многие команды стараются угодить всем. Обычно это ослабляет запуск. Запуск с надписью «для всех предприятий» звучит безопасно, но редко ощущается личным. Я больше доверяю сообщению, когда оно обращено к одной определенной группе. Фитнес-бренд, который, как я видел, добился большего успеха, использовал один узкий подход: занятые офисные работники, которым хотелось короткой домашней рутины. Копия казалась прямой. Люди могли увидеть в нем себя. Путь к действию кажется тяжелым. Если мне нужно прочитать слишком много, нажать слишком много раз или угадать следующий шаг, я быстро теряю интерес. За запуском должно быть легко следить. Одно предложение. Одно основное действие. Одна очевидная причина действовать. Когда путь неровный, покупатель колеблется. Это колебание растет. Команда тестирует неправильные вещи. Некоторые люди тратят энергию на небольшие изменения в дизайне, в то время как реальная проблема заключается в самом сообщении. Цвет кнопки не спасет слабое предложение. Хороший заголовок может иметь большее значение, чем новый визуальный эффект. Я научился задавать один простой вопрос перед днем ​​запуска: если я удалю дизайн, будет ли основная идея иметь смысл? Время и доверие потеряны. Для запуска нужно нечто большее, чем просто хорошая идея. Людям нужна причина для беспокойства, и им нужна причина верить. Если у бренда нет доказательств, нет четкой истории и нет признаков того, что другие использовали его правильно, покупатель остается осторожным. Я видел это на примере запуска новых курсов, новых приложений и небольших розничных продаж. Когда доверие слабое, реакция тоже слабая. Что помогает мне избежать этих ошибок, так это простая проверка запуска. - Я пишу одно предложение, которое описывает боль - Я пишу одно предложение, которое показывает результат, которого хочет покупатель - Я пишу одно предложение, которое объясняет, почему мое предложение соответствует этому пробелу - Я удаляю каждую строку, которая не поддерживает эти три пункта - Я делаю следующий шаг коротким и легким Мне также нравится читать страницу, как если бы я был покупателем, а не продавцом. Если мне скучно, я тороплюсь или не уверен, я знаю, что страницу нужно доработать. Если я могу объяснить предложение другу на одном дыхании, сообщение обычно достаточно ясное. Чистый запуск – это не значит, что нужно сказать больше. Речь идет о том, чтобы сказать то, что важно, так, чтобы люди могли сразу это использовать. Я доверяю запускам, которые кажутся человечными, прямыми и простыми для отслеживания. Они не пытаются произвести на меня впечатление. Они пытаются помочь мне решить одну реальную проблему. В этом я вижу разницу между запусками, которые двигаются, и теми, которые останавливаются.

Первые 90 дней могут показаться тяжелыми. Я видел, как люди приходили на новую работу с сильными навыками, но затем теряли темп, потому что пытались доказать слишком многое и слишком рано. Они слишком много говорят, слишком мало спрашивают и тратят энергию не на то. Я также видел, как люди действуют более спокойно, быстро осваивают команду, завоевывают доверие и создают прочную базу. Именно так я думаю о первых 90 днях: не как о проверке скорости, а как о проверке пригодности, сосредоточенности и доверия. Моя цель проста. Я хочу, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, работая со мной, я хочу понимать, что для них важно, и я хочу демонстрировать стабильную ценность, не давая чрезмерных обещаний. В первый месяц в новой роли я не спешу выглядеть умным. Я сосредотачиваюсь на изучении людей, процесса и точек давления. Я задаю три типа вопросов: Как здесь выглядит успех? Что тормозит команду? Что люди хотели бы сделать лучше до моего приезда? Эти вопросы кажутся простыми, но они помогают мне быстро услышать правду. Однажды я присоединился к небольшой маркетинговой команде, где все были заняты, но никто не мог объяснить, почему падает число потенциальных клиентов. Самым простым шагом было бы обвинить кампанию. Я выбрал более медленный путь. Я сидел с отделом продаж, читал прошлые отчеты и наблюдал, как команда справляется с новыми клиентами. Я обнаружил простой пробел: последующие сообщения приходили с опозданием, а переход от маркетинга к продажам был неясен. Мы исправили это перед изменением рекламного плана. Результат не был волшебным. Это был более чистый процесс, лучшее время и меньше путаницы. Этот опыт определил, как я использую первые 90 дней. Дни 1–30: Я учусь, что слушаю больше, чем говорю. Я прошу цели, примеры и недавние проблемы. Я изучаю продукт, клиента и командный ритм. Я веду записи о неоднократных жалобах и неоднократных победах. Я слежу за мелкими деталями, потому что мелкие детали часто показывают, где находится настоящее давление. Я также пытаюсь изучить стиль работы людей. Некоторым товарищам по команде нужны короткие новости. Некоторым нужен контекст. Некоторые хотят прямых действий. Если я пойму это раньше, я потрачу меньше времени и быстрее завоюю доверие. Я не пытаюсь изменить все на этом этапе. Я пытаюсь понять, что должно остаться, что измениться, а что пока оставить в покое. Дни 31–60: Я вношу свой вклад. На этом этапе я перестаю только поглощать и начинаю помогать. Я ищу одну или две области, где я могу добиться видимых результатов, не создавая шума. Это может означать улучшение отчета, исправление передачи, очистку процесса или выполнение задачи, которая была отложена. Мне нравится работа, которую легко увидеть и которую легко измерить. Если я улучшаю время отклика, я отслеживаю его. Если я уменьшу путаницу при передаче, я покажу новый поток. Если я помогаю товарищу по команде сэкономить время, я объясняю, что изменилось. Люди доверяют тому, что видят. Они доверяют ему больше, когда изменение кажется полезным, а не показным. Я также прошу оставить отзыв на этом этапе. Не расплывчатое «Как дела?» Я задаю вопросы получше: что мне продолжать делать? Что мне следует настроить? Где вы еще видите пробелы? Эти вопросы помогают мне оставаться честным. Они также показывают, что я забочусь о команде, а не только о своем имидже. Дни 61–90: Я определяю направление. На этом этапе я должен знать достаточно, чтобы говорить с большей уверенностью. Я повторяю то, что узнал. Я сравниваю то, что ожидал, с тем, что нашел. Я проверяю, решили ли мои ранние действия правильные проблемы. Тогда я разделяю четкую точку зрения. Я мог бы сказать: «Я думаю, что главная проблема — не усилия, а согласованность». Или: «Я думаю, мы сможем сэкономить время, если удалим этот дополнительный шаг». Или: «Я думаю, что команде нужен один общий процесс, прежде чем мы добавим дополнительные инструменты». Я придерживаюсь своей точки зрения, основанной на том, что я видел. Я избегаю больших претензий. Я избегаю драмы. Я показываю команде, что могу ясно мыслить и действовать осторожно. Это также подходящее время, чтобы превратить небольшую победу в повторяемую привычку. Один хороший результат имеет значение. Устойчивый шаблон имеет большее значение. Несколько привычек помогают мне пережить все 90 дней: я веду простой еженедельный список того, что я узнал, что закончил и чего еще не понимаю. Я записываю имена, сроки и общие термины, чтобы не полагаться только на память. Я отправляю короткие новости, чтобы люди знали, где я нахожусь. Я заканчиваю то, что начал. Я не говорю так, будто знаю все. Последнее имеет большое значение. По моему опыту, уверенность без слушания создает дистанцию. Спокойные усилия с четкими результатами создают доверие. Если бы мне пришлось свести первые 90 дней к одной идее, это было бы так: Учись быстро. Внесите свой вклад заранее. Выстраивайте доверие шаг за шагом. Я обнаружил, что люди, которые хорошо справляются с новой ролью, не всегда самые громкие и быстрые. Зачастую именно они уделяют внимание, задают более правильные вопросы и делают жизнь команды проще, что кажется реальным. Именно так я пытаюсь выиграть первые 90 дней. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше. Майк Янг: michael@heimenbeer.com/WhatsApp +8615268519108.

Котлер, Филип, 2023 г. Маркетинг для повторных покупок и долгосрочного роста Рис, Эрик, 2011 г. Руководство по бережливому запуску для тестирования реального потребительского спроса Роджерс, Дэвид Л. 2020 г. Искусство четкого позиционирования на современных рынках Браун, Эми 2022 г. Создание продуктов, основанных на привычках, которые люди продолжают покупать Эрнандес, Лаура 2021 г. Первые 90 дней доверия, обучения и командного воздействия Нгуен, Сара. 2024. От внимания к лояльности. Как новые продукты выживают после запуска